Почему сотрудники больше не хотят быть руководителями

Ещё недавно повышение в руководство считалось главным признаком успеха. Отказ — отсутствием амбиций.

Сейчас тренд иной: сотрудники осознанно выбирают экспертный путь, гибкость и баланс, а не менеджмент. У этого даже есть термин — conscious unbossing («осознанный отказ от руководства»). Особенно среди молодёжи и поколения Z.

Почему руководство теряет привлекательность, как выгорание меняет карьерные цели и что делать компаниям — разбираемся с экспертами.

Почему сотрудники больше не хотят быть руководителями

Руководитель отдела по работе с персоналом ГК Lime Credit Group Екатерина Вислобокова отмечает, что в последние годы сотрудники действительно стали реже рассматривать руководящие должности как приоритетную цель карьерного развития.

«Это обусловлено несколькими факторами, один из которых – рост темпа работы. Всё чаще сотрудники работают в режиме многозадачности, кроме того, некоторые из них практикуют «поливоркинг» – работу сразу в нескольких местах в формате подработок или постоянной неполной занятости», — отмечает эксперт.

При этом управленческие позиции требуют гораздо большей вовлечённости. Далеко не каждый готов отвечать не только за собственные задачи, но и за эффективность других сотрудников.

Кроме того, всё больше специалистов делают ставку не на вертикальный карьерный рост, а на развитие профессиональной экспертизы. Вместо перехода в менеджмент сотрудники предпочитают углублять знания, расширять навыки и строить карьеру в качестве сильного эксперта в своей области.

Генеральный директор сервиса IP-телефонии «Плюсофон» Павел Кондратьев считает, что говорить о полном отказе сотрудников от руководящих должностей сегодня было бы неверно. Скорее изменилось само отношение к карьерному росту и мотивация людей.

«Если раньше стремление стать руководителем часто воспринималось как само собой разумеющееся, и многие сотрудники считали, что к определённому возрасту обязательно надо стать руководителем, то сейчас люди более осознанно подходят к этому вопросу».

Сейчас сотрудники гораздо внимательнее оценивают все плюсы и минусы новой должности. Люди анализируют не только возможности карьерного роста, но и потенциальные потери — увеличение нагрузки, высокий уровень ответственности и сокращение свободного времени.

Как отмечает эксперт, стремление к развитию у сотрудников всё-таки никуда не исчезло. Руководящие должности по-прежнему остаются одним из вариантов профессионального роста, однако подход к такому выбору стал значительно более осознанным и прагматичным.

«Но так как люди всё же смотрят в будущее и стремятся к развитию, руководящие должности воспринимаются как один из элементов этого развития. Но ещё раз подчеркну, подходят к этому сотрудники более осознанно».

Когда повышение перестаёт быть мечтой 

Галина Ревеко, бизнес-партнёр консалтинговой компании «КОНКОЛ» отмечает, что сегодня многие сотрудники чувствуют себя значительно комфортнее именно в роли специалистов, а не руководителей. Причин для этого сразу несколько.

«Во-первых, это непропорциональное соотношение надбавки к заработной плате (которая зачастую составляет 20–30%) и уровня ответственности и стресса (которые возрастают кратно). Руководители, как правило, несут ответственность не только за свои решения и действия, но и за работу других сотрудников (и их ошибки)”.

Вторая причина — быть вечно на связи. Галина Ревеко подчёркивает, что руководитель отвечает за проекты, сделки, процессы, поэтому его рабочий день не заканчивается. Он на связи 24/7. А рядовой специалист спокойно может не брать трубку после 18:00 — и по закону, и по логике.

«В-третьих, работа специалистом позволяет привнести в свою профессиональную жизнь больше гибкости: проще уволиться и сменить место работы, можно работать по совместительству в нескольких компаниях (хорошие специалисты востребованы везде и всегда), чаще допускается удалённая работа или гибрид, можно иметь гибкий график», — дополняет эксперт.

На фоне таких условий, по мнению Галины Ревеко, сотрудники всё чаще делают выбор в пользу психологического комфорта и стабильности. Более того, баланс между работой и личной жизнью сегодня перестал восприниматься как дополнительное преимущество и стал одним из базовых требований со стороны работников.

Как компании могут вернуть интерес к руководящим должностям 

Компании способны, по словам Екатерины Вислобоковой, изменить отношение сотрудников к руководящим должностям, если помогут им взглянуть на управленческие роли с другой стороны. Одним из эффективных инструментов становятся обучающие программы, тренинги и курсы по управлению командой.

«В Lime Credit Group мы практикуем подобный метод: в группе компаний есть разработанная траектория обучения для руководителей. Знакомство с управленческой функцией в таком формате может развеять некоторые страхи вокруг руководящих должностей, например, продемонстрировать, что распределение задач и нагрузки в рамках команды не очень сложный процесс».

По мнению экспертов, компаниям необходимо пересматривать систему мотивации для руководителей и создавать условия, при которых инициативность действительно будет поощряться, а не становиться источником дополнительных рисков.

Сегодня во многих организациях действует так называемая «асимметрия наказания»: неудачный проект может серьёзно ударить по карьере управленца, тогда как успешный результат зачастую вознаграждается лишь стандартной премией. В результате у потенциальных руководителей формируется страх принимать решения и брать на себя ответственность, поскольку возможные потери воспринимаются гораздо острее, чем потенциальные преимущества.

Одним из главных барьеров для сотрудников остаётся боязнь ошибки, особенно если она становится публичной. Поэтому бизнесу важно формировать корпоративную культуру, в которой ошибки рассматриваются не как повод для наказания, а как часть профессионального роста и обучения.

Галина Ревеко считает, что компаниям стоит создавать для начинающих руководителей дополнительные механизмы поддержки: развивать систему наставничества, внедрять понятные регламенты помощи в сложных ситуациях и сопровождать сотрудников на первых этапах управленческой карьеры.

«Также вместо требований достигать неподъёмные KPI (от которых зависит оплата труда) стоит дать возможность новым руководителям попробовать себя в роли лидера без риска, использовать более современные методы мотивации (например, геймификация)», — отмечает эксперт.

Такой подход помогает снизить уровень тревожности и позволяет сотруднику увидеть в руководящей позиции не только высокий уровень ответственности, но и возможности для профессиональной реализации.

Также Галина Ревеко обращает внимание на то, что вклад руководителей в развитие компании нередко воспринимается как нечто само собой разумеющееся. При этом поощрять управленцев стоит не только за финансовые показатели, но и за долгосрочные результаты: развитие команды, повышение квалификации сотрудников, улучшение внутренних процессов и укрепление корпоративной культуры.

«Наконец, очень важно внедрять защиту личного времени и для руководящих должностей: запрет на коммуникации в нерабочее время, ограничение количества встреч, возможность отказа от сверхурочной работы», — добавляет эксперт.